当年二纺机对CIMS第一期工程的直接投资就超过1亿元，国家863投入的科技专家达200人年之多，二纺机也通过选拔引进了100多位计算机应用和其他各类优秀人才组成CIMS办公室专门负责实施。
到2000年，共进行了三期CIMS工程建设，顺利通过验收，获得各种奖状。
根据二纺机原副总工程师周锦碚的复盘，再多的荣誉、再先进的生产设备和技术系统，如果不能与合理灵活的生产体系相结合，没有有效的后勤能力相保证，没有相适应的企业内外生态基础环境，就仍然不过是空中楼阁。
外国专家与二纺机交流时就明确提出，一个企业要有10年以上使用CNC数控机床的经历，同时本地区拥有1000台CNC的企业群，当加工量大到需要三班运行时，才有必要采用FMS柔性制造系统。
这个不识实务的歪果仁还曾尖锐指出，二纺机当时对原料、中间件、成品等物料的数字管理基础还相当薄弱，不具备建设CIMS工厂的条件。
事后客观来看，无论从技术上、生产上、管理上和思想上，二纺机和国外都有相当大的差距。但由于急于求成，二纺机从一开始就把主要精力放在购买设备迅速形成500台自动络筒机的生产能力上，采取完全复制德国生产系统的路线，不顾企业的基础情况。
比如，加工自动络筒机壳体的FMS柔性制造系统是为了实现年产500台的一条专用生产线，由4台双主轴加工中心组成，由于专门研制而且系统十分复杂，一旦发生小故障整个系统就无法工作，维修还要等德国专家才能进行，最后还是不得不使用单机解决生产需求。
最终CIMS实施多年后，二纺机为了“供养”CIMS高端系统这个超过自身承担能力的“奢侈品”，耗尽所有积累，不但没有给企业增强竞争能力，还打破了原来的体系，从此不可避免地衰败下去，令人唏嘘。
任何企业，都不应超出自己的技术与管理能力边界，虚荣、盲目的上马新系统、启动新项目。上海二纺机的例子并不是个案，失败的例子也不仅仅在中国。
1994年，德国大众汽车投资20多亿元建成的CIMS生产线，投产不到24小时，由于无法适应工厂现场的变化就宣布失败。
不仅是CIMS，各种新技术、新系统的采用，包括ERP、MES、CRM…一段时间之内都与高失败率相伴，这是客观事实。
根据Gartner、Butler、AMR、Forrester等机构的研究，CRM系统的失败率在数年之内持续居高不下。
思科也曾在研究报告《物联网的价值之旅：挑战、突破和实践（The Journey to IoT Value:Challenges, Breakthroughs, and Best Practices）》中提到，只有26%的公司的物联网方案最终获得了成功，也就是说近75%的物联网项目均以失败告终。