例如西门子成都工厂，是西门子在德国以外建立的首家数字化工厂，同时是西门子在全球建立的第三个从事工业自动化产品研究的技术中心，该工厂实现了产品的数字化设计与制造。通过数字化转型，工厂不仅实现了智能制造，同时促进了高效生产，使工厂的产量增加了4倍。成都工厂遵循全球统一的质量标准，在过去5年内产品质量的合格率达到了99.999%。对比传统制造，智能制造在设计、生产、质量等各个环节，保障了产品质量，提高了生产效率，降低了企业运营成本。得益于智能制造，西门子成都工厂的产品交货周期与其他西门子中国工厂相比缩短了近一半，同时数字化的研发和设计使得新产品上市时间缩短近30%。
设备供应商向综合服务商转型
传统制造业以设备的生产制造为主，目前正逐步向综合服务方向转型。从价值创造的角度，传统制造业向综合服务转型具有很多优势。一是综合服务商的收益更高，一般来讲，根据工业行业的微笑曲线（如图2），服务拥有较大的利润空间。对比单纯的销售设备，服务的利润高于产品本身并且收入稳定。二是客户需求发生变化，顾客对产品的购买决策除了性能参数和价格，还取决于服务质量。三是综合服务有助于企业的可持续发展，通过设备销售之后的综合服务，提高了客户对产品的粘性，促进订单再销售，实现企业可持续发展。四是综合服务商更能满足客户的综合需求，特别是定制化和个性化的需求，由于企业和客户之间良好的互动，使得企业与客户之间的关系由原来的交易型转变为了关系型。
比较典型的转型成功企业包括美国GE和陕西鼓风机（集团）有限公司（简称陕鼓）。在20世纪80年代，GE的总产值中有88%都是由制造提供，对顾客的服务产值仅占到12%。随着GE服务化转型升级的成功，其制造在企业中的产值占比降为30%，“技术+管理+服务”的产值占比提升到了30%。与此同时，2001年以来，陕鼓开始了自己的转型发展之路，重点从两个方面展开：一方面，从传统的设备制造向动力系统解决方案转变；另一方面，打造“陕鼓”品牌，围绕品牌施行综合、多元的运营模式。陕鼓从设备商转型为综合服务商，实现了可持续发展。
单一工厂向全球供应链转型
制造企业大多数都包含设计、生产、物流、质量和服务等各个环节，传统制造业产供销集中在同一地区甚至同一厂区，已经不能适应新时代的发展要求，特别是全球化的时代，需要向着全球供应链整合的方向转型。企业实施全球供应链战略，采取产业分工和业务外包的合作方式，可以通过减少生产成本、提供生产效率，推动企业快速响应市场的变化需求，从而降低市场风险，提高企业的竞争力。