首先，采用全球供应链战略方式的企业可以充分整合和利用优质资源。此类企业通过将产品生产大系统分解成为相关性不强的多个模块，让各个模块在相关优势工厂生产。产品的模块化，可以实现同一产品各个模块的并行设计与制造，从而减小产品的设计开发周期。其次，采用全球供应链战略，可以让企业和全球的产品供应商建立长期合作关系，从而争取到供应商所在地的市场。最后，采取全球供应链战略，可以从多个渠道整合资源，打破了企业自身资源和能力的局限性，使得全球合作伙伴共同承担风险，为企业发展提供弹性空间，从而实现对外部环境变化的快速适应。
波音公司就是比较典型的全球供应链战略模式的企业，波音飞机的零部件由70多个国家的545家供应商生产（如图3），波音不再是一家单纯的飞机生产商，而是一家从世界各地采购零部件，然后组装形成产品的系统集成商。波音公司采用全球供应链战略，使得公司可以集中精力开展设计研发、销售、品牌和总装等业务，整合全球资源，打造全球竞争力。
借助资本力量实施产业结构调整
全球经济低迷，整个制造业面临严重过剩，产能严重过剩的必然结果就是行业的大淘汰、大重组、大洗牌。大型传统制造企业需要加快调整产业结构，解决当前发展后劲不足、发展增量缺失的问题。发展路径上，重点开展兼并收购和合资合作。发展手段上，从之前“资产经营”转向“资产经营+资本运作”双轮驱动，发挥好金融对产业发展的支撑作用。
例如某大型传统制造企业，原有的高端传统产业面临严重的产能过剩，需要调整产业机构，充分利用自有的资本平台和窗口公司，收购兼并全球的资源。其一，借力上市公司平台，通过股权融资、债券融资、引入财务投资者等方式，为产业发展筹措低成本的资金，优化资产负债结构。其二，充分利用其在新加坡的公司，使其成为集团的海外投融资平台、产融结合平台、海外工程业务平台和海外进出口贸易集中平台。其三，成立了金融集团，加强产融结合，实现资本和实业的结合，逐步进入新能源、高端医疗、人工智能、数字化等新产业，优化了集团的产业结构。
再比如上海电气集团借助资本的力量，在燃机领域取得了重大突破。一直以来，燃气轮机被誉为装备制造业“皇冠上的明珠”。国内燃机产业在技术上与西门子、GE等跨国企业存在较大差距，跨国巨头们通过专利布局构建保护网。2014年前后，上海电气积极拓展海外业务，有意投资意大利安萨尔多燃机公司，该公司产品类型齐全，并拥有完整的自主知识产权。当时除了上海电气，还有两家来自韩国和欧洲的企业希望通过收购获取其核心技术，要求100%控股，但遭到安萨尔多工会的强烈反对，导致该收购业务陷入了僵局。最后，由意大利政府掌控的国家战略基金FSI完成了对安萨尔多能源公司的控股。