为什么会出现这种情况？前些年的美的遵循的是低成本、规模扩张的发展模式。2010年以前，美的每年都要投入四五十亿元在全国各地买地建厂扩大产能，各地政府从招商引资出发也推出了许多优惠政策助推美的扩张规模。这种经营模式促进了美的早期的高速成长，但仅仅追求规模效应难以带来企业核心能力的提升。由于美的将大量资源投入到土地、厂房、生产线中而不是产品研发上，直接导致美的产品更新换代慢、总体利润率越来越低。随着各项生产要素成本的普遍提高，一旦行业整体需求增长停滞，企业就可能面临致命的打击。
方洪波清醒察觉到了潜伏在企业内部的危机。2011年，在市场行情仍旧良好时，方洪波决定转型。
战略转型：效率驱动、产品领先、全球经营
2011年起，美的核心发展思路从规模导向转变为追求增长质量。美的转型升级围绕着“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴进行，确定了“聚焦产业、做好产品、确保规模、改善盈利”四大核心工作。在加强产品研发、提升基础与核心技术能力的基础上，提升产品力与品质管控水平，推进“一个美的、一个标准、一个体系”的制度建设及流程优化，不断提高精细化管理水平与运营效率。
效率驱动
落地效率驱动，美的在“自动化”和“IT系统”建设两个方面做了大量的工作。
自动化方面，美的通过应用机器人技术、智能设备等手段对原有生产线进行升级改造。通过提升效率，美的将员工总量从2011年的将近20万降低到2017年的不到10万人，同时实现了产量提升。美的在过去的几年时间里逐步关闭了十几个生产基地，同时还给政府7000亩土地。美的还计划进一步地提升制造效率，把使用的厂房面积在未来5年再减少1/3。智能化改造对于美的不只是为了应对劳动力成本上升问题，也是为了打造柔性生产、高效运作的智能制造体系。机器换人只是这其中的第一步。
自2008年开始，为满足单一的外销产品品质追溯应用的业务诉求，美的开展了传统MES的建设，对生产结果记录，并记录关键件品质的信息化建设，提高了一些业务领域的工作效率，智能制造信息化起步。
2013年起，随着智能制造信息技术的快速发展，美的自主开发了相关业务智能制造业务应用，进入了全面制造信息化应用的阶段。形成了垂直式的集团式MES管理平台，打造了智能制造标杆，横向集成、纵向贯通，在全流程品质、计划衔接及执行、物流拉动、数字化透明工厂及移动化、设备联机等方面不断取得新的进展、新突破。美的进入了以“智能制造+智能产品”双智战略为标志的新时期，智能制造发展进入了构建科学、精益、高效管控的新阶段。