国美与格力的冲突

一、格力与国美的冲突背景

格力,一个连续九年行业排名第一、2003年销售额高达90多亿元的空调龙头;国美,一个拥有150多家门店的家电连锁零售业老大。2004年2月,成都国美和成都格力发生争端,原因是国美在没有提前通知厂家的情况下,突然对所售的格力空调大幅度降价。对此,格力表示,国美的价格行为严重损害了格力在当地的既定价格体系,也导致其他众多经销商的强烈不满。

国美不甘现状,要求绕过格力“各省一级销售子公司”(如图1),直接由格力公司供货;格力不让步:“国美与其他一级市场家电零售商一样,我们对其一视同仁;如果按国美要求做,不但扰乱了格力的市场价格体系,而且严重损害了其他家电零售商的利益。”由此,国美总部前些日子向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”,通知表示,格力代理商模式、价格等不能满足国美的市场经营需要,要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。

二、渠道冲突产生的原因

由于目标、利益、文化、力量等方面的差异,渠道成员必然产生某种程度上的冲突,常见的有三类:一是垂直渠道冲突,指同一渠道中不同层次之间的冲突,常见的有制造商与批发商的冲突,批发商与零售商的冲突。格力与国美的冲突就属于这一类;二是水平渠道冲突,指渠道中同一层次成员之间的冲突;三是多渠道冲突,指制造商在利用多个渠道销售其产品时,产生的各渠道成员的利益冲突。产生冲突的原因主要有:

1.不明确的权利。渠道成员应该明确各方的权利和义务,如果没有明确双方的权利,最容易产生冲突。例如:IBM公司曾一度利用自己的推销员把计算机销售给大客户,而IBM的经销商也在努力向大客户推销。即使明确了双方的权利和义务,但由于一方没有遵守约定,冲突就成为必然。2004年2月成都国美与成都格力发生的争端就因此而生。

2.地区划分不明确。销售地区划分不明确,是产生渠道冲突的主要原因之一。目前我国多数企业销售区域是按照行政区域划分的,虽然都以习惯成自然,但很多“商圈”都突破了行政区域界限,很容易产生冲突。即使销售地区划分明确,但由于销售信用不佳,也容易产生渠道成员间的冲突,“串货”是一个典型表现。

3.目标不同。某制造商希望低价获得市场的高速增长,而零售商则希望获得高利润;另一制造商希望高价获得市场声望,而零售商则希望低价扩大销售。例如,2002年1月11日,位于杭州武林门的苏宁卖场限量投放10台格力的冷暖空调,售价是999元,而该款空调的进价是3700元。其实这是苏宁的促销策略,想依此带动整个商场各类商品的销售,利用的是顾客求廉心理。但是,这一行为不仅引起了格力浙江经销商愤怒,而且使浙江格力苦心经营4年的商业信誉毁于一旦,严重损害了制造商的品牌声望。

4.预期不同。例如,制造商预测经济形势比较乐观,希望经销商经营高档商品,而经销商对经济形势的预期并不乐观,希望经销中低档商品。格力与国美冲突,格力认为国美对制造商还有相当的依赖程度,而国美则希望凭借自身实力能打破格力的渠道模式。双方的预期背道而驰。

5.渠道成员的力量均衡被打破。我国家电行业的分销模式,是一个典型的“管理式垂直渠道系统”,通过一个规模大、实力强的企业为核心,称为“渠道领袖”,将不同所有权下的生产者和销售者联合起来。联系的纽带是“目标”、“利益”和“依附”。以前在我国家电行业中,经销商依赖制造商的程度较高,也就是说制造商是“渠道领袖”。从国际渠道发展来看,制造商并不一定是“当然”的“渠道领袖”。谁是“渠道领袖”,要看这个系统中的个体力量,西尔斯、沃尔玛和家乐福虽然是零售商,但在渠道中是显然的“渠道领袖”。国美、苏宁等零售商通过连锁经营发展壮大后,具备了与制造商抗衡的实力,明显想争夺“渠道领袖”的地位。

三、渠道冲突管理

某些渠道冲突是结构性的,而许多冲突是因为功能失调。前者会随着环境的改变而改变,后者关键在于如何管理冲突而不是消除冲突。格力与国美的冲突,就目前来看是功能失调,从长远看是渠道结构有问题。以下是几种有效管理冲突的途径:

1.最重要的解决方案是确立共同目标。事实上,渠道成员无论是制造商还是经销商,许多目标和利益都是一致的,如生存目标、销售收入、市场占有率、顾客满意度等。

2.在博弈中要避免“Nash平衡”。国美与格力的渠道冲突实质上是一个“博弈”过程。从图2可以看出,双方的策略选择:(停止经销格力空调,不改变渠道模式),结果:(损失,损失),是明显的“Nash平衡解”,即追求己方的“最优”策略往往导致全局的劣等解,从而又损害自身利益。但就目前而言,最优解明显是:(继续经销格力空调,不改变渠道模式)。

3.合作。摈弃前嫌,加强沟通,融洽关系是最有效的解决办法。事实上,垂直渠道中制造商与经销商的合作永远是主流,完全能产生“1+1> 2”的效应。渠道各方要在发生冲突前就应该做出努力,如邀请对方领导人参加咨询会议、董事会议并参与重大决策等。只要认真对待渠道成员就能减少冲突。

4.换位思考。渠道成员的许多决策都是基于自身目标和利益,如果一方在决策过程中考虑自己利益的同时,应多为对方考虑一下,冲突也能够减少。例如,本田公司的部门经理可能在其经销商那里工作一段时间,经销商可以在本田的销售政策部门工作一段时间。这样,当他们回到各自的岗位上之后,彼此间有了更深的了解,更容易从对方的角度考虑问题。

5.谈判、调停与仲裁。如果冲突经常发生,或冲突激烈时,有效的做法是:谈判、调停或仲裁,避免冲突升级。随着空调行业竞争的日益激烈,本文建议格力和国美尽快这样做,避免双方利益遭受更大损失。

四、对格力与国美的几点建议

1.格力受传统渠道模式的制约,明知道损失很大,但无法妥协。如果真正按照国美的要求做,国美凭借其价格优势以及庞大的销售网络,可能打乱格力的整个渠道系统,特别使价格体系毁于一旦。除非格力改变渠道模式,但在短时间很难做到。

2.格力不能丢掉一级市场。短期内,尽快寻找其他有实力的零售商;长期要改变渠道模式,使渠道“扁平化”,取消一级代理,行业内叫“削藩”,使格力更具有价格优势。国美也不要操之过急,要给格力一定的“缓冲”时间改变其传统的渠道模式。

3.格力需要适应渠道力量新的均衡。随着国美、苏宁等家电连锁零售商的发展,经销商对制造商的依赖越来越小,“渠道领袖”的地位开始转移。格力应该认识到这一点,应尽快放下“渠道老大”的架子,积极与经销商寻找新的合作方法。避免其他空调制造商“乘虚而入”。

格力与国美的冲突背景 格力,一个连续9年行业排名第一、2003年销售额高达90多亿元的空调龙头;国美,一个拥有150多家门店的家电连锁零售业老大.2004年2月,成都国美和成都格力发生争端,原因是国美在没有提前通知厂家的情况下,突然对所售的格力空调大幅度降价.对此,格力表示,国美的价格行为严重损害了格力在当地的既定价格体系,也导致其他众多经销商的强烈不满.

格力空调专卖店是不是比国美便宜啊

国美的东西相当相当的贵

我国庆在买了台57320的2p柜式机,国美和苏宁都买4300以上,GREE专卖可以卖到3750,但是你们买空调的时候一定要注意不要买到工程机,要不就亏大了

要在国美和苏宁买电器一定要和他们还价,争取降到VIP团购价。我买一台惠而普的洗衣机5032cs,报价3460,我还到了3080。

请问大家,想买格力空调去实体店,是去苏宁,国美,还是格力空调的专卖店,这三家那家好特别是比较信誉

这几家都差不多的,因为售后服务都是厂家提供,我建议是:同一型号哪家便宜、哪家送货到家、哪家提供的优惠最好,选择哪家。

格力空调国美国美电器格力空调?

国美电器格力空调?

有,绝大部分国美电器是有格力空调销售的。

但是苏宁电器不同,大部分苏宁电器内没有格力空调销售。

格力变频空调国美格力是什么意思

格力变频在国美销售

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