国美与格力的冲突
一、格力与国美的冲突背景
格力，一个连续九年行业排名第一、2003年销售额高达90多亿元的空调龙头；国美，一个拥有150多家门店的家电连锁零售业老大。2004年2月，成都国美和成都格力发生争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然对所售的格力空调大幅度降价。对此，格力表示，国美的价格行为严重损害了格力在当地的既定价格体系，也导致其他众多经销商的强烈不满。
国美不甘现状，要求绕过格力“各省一级销售子公司”（如图1），直接由格力公司供货；格力不让步：“国美与其他一级市场家电零售商一样，我们对其一视同仁；如果按国美要求做，不但扰乱了格力的市场价格体系，而且严重损害了其他家电零售商的利益。”由此，国美总部前些日子向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，通知表示，格力代理商模式、价格等不能满足国美的市场经营需要，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。
二、渠道冲突产生的原因
由于目标、利益、文化、力量等方面的差异，渠道成员必然产生某种程度上的冲突，常见的有三类：一是垂直渠道冲突，指同一渠道中不同层次之间的冲突，常见的有制造商与批发商的冲突，批发商与零售商的冲突。格力与国美的冲突就属于这一类；二是水平渠道冲突，指渠道中同一层次成员之间的冲突；三是多渠道冲突，指制造商在利用多个渠道销售其产品时，产生的各渠道成员的利益冲突。产生冲突的原因主要有：
1．不明确的权利。渠道成员应该明确各方的权利和义务，如果没有明确双方的权利，最容易产生冲突。例如：IBM公司曾一度利用自己的推销员把计算机销售给大客户，而IBM的经销商也在努力向大客户推销。即使明确了双方的权利和义务，但由于一方没有遵守约定，冲突就成为必然。2004年2月成都国美与成都格力发生的争端就因此而生。
2．地区划分不明确。销售地区划分不明确，是产生渠道冲突的主要原因之一。目前我国多数企业销售区域是按照行政区域划分的，虽然都以习惯成自然，但很多“商圈”都突破了行政区域界限，很容易产生冲突。即使销售地区划分明确，但由于销售信用不佳，也容易产生渠道成员间的冲突，“串货”是一个典型表现。
3．目标不同。某制造商希望低价获得市场的高速增长，而零售商则希望获得高利润；另一制造商希望高价获得市场声望，而零售商则希望低价扩大销售。例如，2002年1月11日，位于杭州武林门的苏宁卖场限量投放10台格力的冷暖空调，售价是999元，而该款空调的进价是3700元。其实这是苏宁的促销策略，想依此带动整个商场各类商品的销售，利用的是顾客求廉心理。但是，这一行为不仅引起了格力浙江经销商愤怒，而且使浙江格力苦心经营4年的商业信誉毁于一旦，严重损害了制造商的品牌声望。
4．预期不同。例如，制造商预测经济形势比较乐观，希望经销商经营高档商品，而经销商对经济形势的预期并不乐观，希望经销中低档商品。格力与国美冲突，格力认为国美对制造商还有相当的依赖程度，而国美则希望凭借自身实力能打破格力的渠道模式。双方的预期背道而驰。
5．渠道成员的力量均衡被打破。我国家电行业的分销模式，是一个典型的“管理式垂直渠道系统”，通过一个规模大、实力强的企业为核心，称为“渠道领袖”，将不同所有权下的生产者和销售者联合起来。联系的纽带是“目标”、“利益”和“依附”。以前在我国家电行业中，经销商依赖制造商的程度较高，也就是说制造商是“渠道领袖”。从国际渠道发展来看，制造商并不一定是“当然”的“渠道领袖”。谁是“渠道领袖”，要看这个系统中的个体力量，西尔斯、沃尔玛和家乐福虽然是零售商，但在渠道中是显然的“渠道领袖”。国美、苏宁等零售商通过连锁经营发展壮大后，具备了与制造商抗衡的实力，明显想争夺“渠道领袖”的地位。
三、渠道冲突管理
某些渠道冲突是结构性的，而许多冲突是因为功能失调。前者会随着环境的改变而改变，后者关键在于如何管理冲突而不是消除冲突。格力与国美的冲突，就目前来看是功能失调，从长远看是渠道结构有问题。以下是几种有效管理冲突的途径：
1．最重要的解决方案是确立共同目标。事实上，渠道成员无论是制造商还是经销商，许多目标和利益都是一致的，如生存目标、销售收入、市场占有率、顾客满意度等。
2．在博弈中要避免“Nash平衡”。国美与格力的渠道冲突实质上是一个“博弈”过程。从图2可以看出，双方的策略选择：（停止经销格力空调，不改变渠道模式），结果：（损失，损失），是明显的“Nash平衡解”，即追求己方的“最优”策略往往导致全局的劣等解，从而又损害自身利益。但就目前而言，最优解明显是：（继续经销格力空调，不改变渠道模式）。
3．合作。摈弃前嫌，加强沟通，融洽关系是最有效的解决办法。事实上，垂直渠道中制造商与经销商的合作永远是主流，完全能产生“1+1> 2”的效应。渠道各方要在发生冲突前就应该做出努力，如邀请对方领导人参加咨询会议、董事会议并参与重大决策等。只要认真对待渠道成员就能减少冲突。
4．换位思考。渠道成员的许多决策都是基于自身目标和利益，如果一方在决策过程中考虑自己利益的同时，应多为对方考虑一下，冲突也能够减少。例如，本田公司的部门经理可能在其经销商那里工作一段时间，经销商可以在本田的销售政策部门工作一段时间。这样，当他们回到各自的岗位上之后，彼此间有了更深的了解，更容易从对方的角度考虑问题。
5．谈判、调停与仲裁。如果冲突经常发生，或冲突激烈时，有效的做法是：谈判、调停或仲裁，避免冲突升级。随着空调行业竞争的日益激烈，本文建议格力和国美尽快这样做，避免双方利益遭受更大损失。
四、对格力与国美的几点建议
1．格力受传统渠道模式的制约，明知道损失很大，但无法妥协。如果真正按照国美的要求做，国美凭借其价格优势以及庞大的销售网络，可能打乱格力的整个渠道系统，特别使价格体系毁于一旦。除非格力改变渠道模式，但在短时间很难做到。
2．格力不能丢掉一级市场。短期内，尽快寻找其他有实力的零售商；长期要改变渠道模式，使渠道“扁平化”，取消一级代理，行业内叫“削藩”，使格力更具有价格优势。国美也不要操之过急，要给格力一定的“缓冲”时间改变其传统的渠道模式。
3．格力需要适应渠道力量新的均衡。随着国美、苏宁等家电连锁零售商的发展，经销商对制造商的依赖越来越小，“渠道领袖”的地位开始转移。格力应该认识到这一点，应尽快放下“渠道老大”的架子，积极与经销商寻找新的合作方法。避免其他空调制造商“乘虚而入”。
格力与国美的冲突背景 格力,一个连续9年行业排名第一、2003年销售额高达90多亿元的空调龙头;国美,一个拥有150多家门店的家电连锁零售业老大.2004年2月,成都国美和成都格力发生争端,原因是国美在没有提前通知厂家的情况下,突然对所售的格力空调大幅度降价.对此,格力表示,国美的价格行为严重损害了格力在当地的既定价格体系,也导致其他众多经销商的强烈不满.
格力空调专卖店是不是比国美便宜啊
国美的东西相当相当的贵
我国庆在买了台57320的2p柜式机，国美和苏宁都买4300以上，GREE专卖可以卖到3750，但是你们买空调的时候一定要注意不要买到工程机，要不就亏大了
要在国美和苏宁买电器一定要和他们还价，争取降到VIP团购价。我买一台惠而普的洗衣机5032cs，报价3460，我还到了3080。
请问大家，想买格力空调去实体店，是去苏宁，国美，还是格力空调的专卖店，这三家那家好特别是比较信誉
这几家都差不多的，因为售后服务都是厂家提供，我建议是：同一型号哪家便宜、哪家送货到家、哪家提供的优惠最好，选择哪家。
国美电器格力空调?
有，绝大部分国美电器是有格力空调销售的。
但是苏宁电器不同，大部分苏宁电器内没有格力空调销售。
格力变频空调国美格力是什么意思
格力变频在国美销售
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