4 以人为本的未来生产
制造企业的高管们已经清楚地认识到，人才缺口是数字化转型的最大障碍：42%的工业企业表示，它们缺乏拥有足够能力的劳动力来应对第四次工业革命，只有32%的工业企业认为，它们已经做好了应对第四次工业革命对岗位和技能带来冲击的准备。另一方面，最先进的数字化制造商认为，第四次工业革命是一场旅程，需要注入员工的认知技能、创造力和相关人性元素，这些都是人工智能无法替代的。
第四次工业革命领跑者已经借助一些策略成功提高了生产力、业绩和员工参与度，创造了更多利用人类独特能力的岗位（见图3）。在一项关于“灯塔工厂”员工满意度的调查中，受访者给出的平均评分是8分（分值范围是1–10分，10分代表“一线员工对第四次工业革命转型感到满意并积极拥抱转型”）。
“灯塔工厂”多管齐下，采用多种举措支持其员工：
首先，赋予一线员工利用技术和数据进行创新的能力。成功的组织会帮助员工适应变化，帮助他们养成思考和创新的习惯。施耐德电气在“数字周”活动中，利用简单易行的“黑客马拉松”来激发新想法。一位经理称：“50多名员工参与了这项活动，现在提出新想法已经成了员工的新常态。”
其次，致力于培养员工的技术和软件能力，并根据每个员工的需求来定制再培训课程。位于印尼的一家矿业服务提供商Petrosea的一名操作员发表了自己的看法：“一开始引入游戏化培训时，我十分怀疑，但当我意识到它能让数字化学习变得如此迅速与简单之时，我又非常兴奋。”这些培训课程并非完全由企业自行开发，根据2019年的一项调查，55%的“灯塔工厂”与大学或其他教育机构建立了合作关系，从外部获取知识和人才。
最后，重视结构性变革。71%的“灯塔工厂”调整了自身的组织设计以更好地进行第四次工业革命转型，并将此作为优先重点。意大利拜耳（Bayer）制药的一位数字化项目经理表示：“我们聘请了现场数据科学家帮助我们推动先进分析用例并转化业务需求。”家电制造商Arcelik设立了一个新的职位：数字化制造经理，旨在将IT与生产整合起来——该经理为工厂经理提供支持，但直接汇报给首席数字官。
总之，“灯塔工厂”不是简单地用机器人替代一线员工，而是用“协作式机器人”接手重复性的手工任务，解放人力，让员工把精力放在更复杂的任务上。